Ciclo constructivo de un equipo

Un equipo, en tanto que organización integrada por personas que toman decisiones, va cambiando a medida que se consiguen objetivos y se acumulan experiencias de trabajo
en común. Ante cada nuevo reto, en los equipos se producen diferentes procesos que dan lugar a nuevas definiciones de procedimientos y nuevas ideas.
Las fases clásicas del desarrollo de un equipo son:
a) Formación: en esta fase, los miembros del equipo se conocen entre sí y tratan de establecer criterios de permanencia al equipo y alcanzan entre ellos acuerdos básicos sobre expectativas comunes.
b) Debate: en esta fase se van tomando decisiones para resolver problemas y llegar a una definición de los objetivos.
c) Organización: los miembros del equipo definen algunas reglas de funcionamiento para poder alcanzar su misión.
d) Resolución: en esta fase, la gente trabaja colaborando entre sí para cumplir los objetivos del equipo. La experiencia de conseguir los resultados refuerza la unión del equipo.
Estas cuatro fases constituyen un ciclo que se repite cada vez que el equipo se enfrenta a un nuevo objetivo. La eficacia de cada una de las fases es cada vez mayor: a medida que se producen resultados y los integrantes del equipo se conocen más, aumenta la confianza y el afecto, los procesos de organización son cada vez más eficientes y el equipo como tal va madurando.
En cada una de estas fases se producen diferentes procesos y resultados:

Fase	Formación	Debate	Organización	Resolución
Proceso	Desarrollo de confianza	Comunicación	Coordinación	Colaboración
Resultado	Cohesión	Decisión	Plan de acción	Producto colectivo

Este conjunto de fases, procesos y resultados constituye el ciclo constructivo del desarrollo de un equipo: los equipos pasan por las distintas fases y van madurando y mejorando.

Estos procesos interpersonales son necesarios para que los miembros del equipo se coordinen entre sí con agilidad, surja el espíritu de compromiso y haya aprendizaje colectivo. También es imprescindible que se den estos procesos para lograr que las aportaciones individuales sean reconocidas con equidad, evitando los agravios comparativos.
La fase de debate es especialmente crítica. Como se verá más adelante, no debe confundirse el debate con el conflicto. El debate se produce en el plano racional, como intercambio de ideas y de razonamientos. Si en este punto se permite que domine el plano emocional, se producirá un conflicto, que puede ser más o menos grave. Las alusiones personales o la afloración de divergencias personales soterradas pueden producir un desenlace de este tipo.

Ciclo destructivo de un equipo
En esta Unidad se ha hecho referencia al proceso de formación y desarrollo de un equipo, a través de las fases de formación, debate, organización y resolución. Por desgracia, la evolución de un equipo no siempre es positiva. Partiendo de este ciclo, el modelo Carmill (Cardona y Miller, 2000) distingue dos ciclos: uno constructivo y otro destructivo.
Ciclo constructivo
Su corazón son los objetivos compartidos (la misión), que son la esencia de la identidad del equipo y que influyen constantemente en los procesos básicos: generación de confianza, comunicación, coordinación y colaboración.
Ciclo destructivo
Su corazón son los objetivos individuales, que sustituyen a los objetivos compartidos
Ambos ciclos se encuentran en la fase de debate, puesto que es en dicha fase donde se toman las decisiones que refuerzan o debilitan los objetivos comunes.
El líder del equipo debe ser capaz de detectar cuándo éste está entrando en el ciclo destructivo. Uno de los primeros síntomas de esta situación es la formación de coaliciones durante el proceso de comunicación, lo que provoca divisiones y falta de compromiso.
Si el líder no toma medidas adecuadas, se inicia entonces el proceso destructivo, que lleva al equipo, en primer lugar, a la desorganización, producida por el incumplimiento de las normas establecidas.
Si la situación no se corrige, se llega a la fase de paralización: cualquier decisión o actuación cuesta muchísimo de poner en práctica.
Cuando finalmente no se obtienen los resultados esperados, comienzan las acusaciones mutuas y desaparece la confianza.

Equipos De Alto Rendimiento
Fuente: Coaching Directivo, para el desarrollo profesional de personas y equipos.(1997).
Autores: Bénédicte Gautier y Marie - Odile Vervisch.
Todo directivo que haya logrado instaurar en su equipo una dinámica de desarrollo, de cooperación, de confianza, corre el riesgo de preguntarse: ¿podríamos progresar aún más?, lo que implica una invitación a crear un equipo de alto rendimiento. Este equipo se caracteriza por el hecho de que la identidad de cada participante, como la del propio equipo, se define con relación a la visión compartida, lo que se puede llamar también el sentido (significación y dirección). No se trata solamente de objetivos operativos, si no también de valores, de comportamientos..... Habiendo integrado ya su competencia técnica y su capacidad de escucharse mutuamente, los miembros de un equipo se centran en la elaboración de esta visión compartida y el reajuste continuo del papel de cada uno y del equipo a esta propia visión, constantemente reactualizada en función de la evolución de la realidad circundante. Programa atrayente a la par que ambicioso, que puede hacer soñar en responsabilidades y liderazgo asumidos por todos, decisiones tomadas por consenso, conflictos regulados a medida que se presentan. Pero también programa que necesita, por parte de los interesados, autoelaboración, dedicación personal y total aceptación de los demás.
Aparte de estas primeras consideraciones, hay otras cosas que se plantean, como por ejemplo, si el desarrollo de las personas y de los equipos en el contexto actual se puede considerar infinito. ¿Podemos imaginar que un equipo aglutinado en torno a un objetivo operativo alcanzado con entusiasmo, perdure e incluso desarrolle con armonía y confianza nuevos proyectos, que al mismo tiempo sean concretos tengan una finalidad explícita en el progreso permanente del equipo así como de cada uno de los componentes del mismo, hacia un destino compartido?, ¿Sería posible en la actualidad que los responsables dieran a sus equipos un sentido que trascendiera la realidad económica? ¿Es posible que los individuos se olviden de sí mismos en aras de un éxito colectivo?
Este artículo no pretende contestar todas estas preguntas, sino más bien proporcionar algunas líneas de reflexión, partiendo por examinar aquellas cuestiones previas necesarias para que exista un equipo de alto rendimiento.
Aspectos previos para el surgimiento de un equipo de alto rendimiento.
Este tipo de equipo encuentra su materialización en su capacidad para compartir el liderazgo, lo que exige de sus miembros haber desarrollado competencias individuales y colectivas y el aprovechamiento de la situación propicia.
Competencias Individuales
Éstas se encuentran ligadas a cuatro exigencias:
Haber integrado la competencia técnica de cada uno, esto es saber describir con exactitud el oficio y las oportunidades profesionales de los demás miembros del equipo.
Haber desarrollado la capacidad de escucha y estar atento a lo que dice el otro.
Ser consciente del eco que determinada intervención puede suscitar en uno.
Integrar en la propia identidad, la especificidad del otro. Por ejemplo, como responsable de métodos, haber asimilado las dificultades del responsable de marketing y poder anticiparlas en las propuestas que formula el servicio de métodos.
Estar dispuesto como responsable a convertirse en un verdadero líder.
Competencias Colectivas
Se las puede describir de la siguiente manera:
Los miembros del equipo poseen las competencias para adoptar una perspectiva de conjunto de los problemas.
Están dispuestos a aceptar la responsabilidad del conjunto.
Son capaces de trabajar en equipo.
Están dispuestos a asumir conflictos productivos.
Por otra parte, la situación propicia para el nacimiento de un equipo de alto rendimiento es aquella que se presta a compartir el liderazgo. En esta perspectiva:
Los objetivos se encuentran identificados y son compartidos.
Las necesidades de coordinación son elevadas.
El entorno evoluciona rápidamente.
Los miembros del equipo poseen habilidades no controladas por el líder.

Cómo se reconoce un equipo de alto rendimiento.
Fuera de estos signos externos - el clima de las relaciones o la organización geográfica pueden ayudarnos también a identificarlos - un equipo de alto rendimiento se caracteriza por el comportamiento de sus miembros en tres terrenos; el modo de decisión, la comunicación y la regulación.
El modo de decisión
Las formas en que un equipo puede realizar una elección varia entre:
La decisión por el líder del equipo.
La decisión delegada al experto del ámbito concreto en el que se debe tomar.
La decisión previa consulta selectiva.
La decisión confiada al conjunto del equipo.
Para cualquier tipo o modo de decisión elegido, los miembros del equipo de alto rendimiento aceptan y aplican esta decisión. La influencia no es tanto cuestión del responsable o de algunos miembros expertos, sino que se halla compartida. También es responsabilidad de cada uno influir sobre los demás, en el sentido de desarrollar colectivamente las competencias y de lograr una mayor eficacia en la ejecución del proyecto, de lo que se deduce que debe existir un clima que excluya la competencia entre las personas.
La comunicación
La apertura hacia sí mismo y los demás, así como la sinceridad, son el motor de la comunicación. En el contexto que nos ocupa se podrán constatar los siguientes comportamientos:
Cada uno puede aceptar que los demás lo contradigan, en caso de errores de juicio, de subestimación o de sobrestimación de los hechos. Los miembros del equipo de alto rendimiento son, en efecto, conscientes de sus lagunas o debilidades y por lo tanto tienden a prescindir de cualquier tipo de prepotencia.
Por otra parte, todos son animados a clarificar los mensajes ambiguos, para evitar en nacimiento de rencores, de rumores o conflictos.
Los miembros del equipo aceptan confrontar sus opiniones y que las mismas sean confrontadas, asi como los mensajes no verbales transmitidos en los intercambios.
La regulación
Se trata de un elemento plenamente presente en el quehacer cotidiano. Los miembros
del equipo de alto rendimiento dedican tanto tiempo y energía a la regulación, como a la producción de ideas o de resultados concretos. Aparte de la importancia asignada a
los intercambios formales e informales, hay dos reglas implícitas que sustentan la actividad de la regulación:
Favorecer los conflictos constructivos.
Gestionar desde su aparición los conflictos interpersonales.
De esta manera se podrán identificar en los equipos una forma de actuar en los conflictos, específica y articulada en torno a hechos concretos como:
Hacer expresar el punto de vista de cada uno sobre una situación conflictiva.
Utilizar el humor para apaciguar las tensiones.
Atenerse a los hechos y comportamientos observados.
Evitar la toma de poder, buscar el consenso, pero también aceptar que en caso de bloqueo sea el líder quién decida.

Cuadro de grados de madurez: de la colección de Individuos al equipo de alto rendimiento.

Criterios	Colección de individuos	Grupo	Equipo	Equipo de alto rendimiento
Razón de ser	Producción individual	Intercambio de conocimientos.	Proyecto	Puesta en adecuación de la visión y del día a día
Relaciones	Individualistas: "cada uno para sí mismo"	Prioritarias: "hacer cosas juntos, estar en grupo"	Utilitarias: Cada uno se compromete en una misión común, las relaciones derivan de ellas	Abiertas: Corresponsabilidad, solidaridad, apoyo
Riesgos ligados a las relaciones	Puerta abierta a la competencia	Simbiosis: Prioridad a la relación/fusión	Conformismo, cada uno se limita a lo que se espera de él	Perdida de visión de la realidad: dar prioridad al sentido a costa de lo concreto
Comunicación	Técnica: intercambio de informaciones	Afectiva: apunta a conocer mejor al otro	Fundada en la confianza probada	Aceptación incondicional
Modo de definición de objetivos	Individual, desafío centrado en las actividades ligadas a la profesión de cada uno	Individual, pero con previa concentración: centrado en la satisfacción de las personas	Compartido: centrados en el éxito común	Para el equipo en relación con la visión compartida: cada uno contribuye al logro de dichos objetivos: reparto "móvil"
Relación entre las actividades	Poco o ningún vínculo interno.	Vínculos internos definidos por el directivo	Vínculos numerosos, flexibilidad en el reparto	Vínculos integrados
Métodos de trabajo	O individuales o definidos por el directivo	Intercambio de métodos personales para desplazarse a métodos colectivos	Comunes identificados, evaluados y capitalizados	Coexistencia de métodos individuales y de métodos comunes + innovación en los métodos
Toma de decisiones	Directivo: fundado en la autoridad de competencia o la legitimidad de status	Directivo, previa concertación del grupo	Por mayoría, previo análisis de las opciones	Mayoritariamente consensual; coexistencia de diferentes modos en función de la naturaleza de la decisión
Resolución de conflictos	Vía jerárquica	Técnica: abordados/afectivos: riesgos de estancamiento, de falsas interpretaciones	Confrontación: los conflictos se contemplan como fuente de progreso	Anticipación: Trabajo en paralelo sobre la producción del grupo y las relaciones

Esta descripción, del equipo de alto rendimiento, en la que cada uno podemos reflejarnos, al menos parcialmente, puede parecer idílica o incluso utópica, ya que ¿se puede imaginar que un equipo de estas características puede perdurar en el tiempo? O más aún, ¿para qué tipo de proyectos sería oportuno este grado de madurez?.
Un artículo destinado a dirigentes empresariales se titulaba "¿existe el equipo cumbre?" y se preguntaba acerca de la oportunidad de que un comité de dirección pudiera funcionar en equipo. El autor concluía: "ni la naturaleza de los problemas que hay que afrontar, ni la personalidad de los individuos se encuentran adaptados a dicha estructura (la eficacia y la rapidez de decisión exigen con frecuencia la presencia de un poder dominante y fuerte)". Las preguntas que deben hacerse los que quisieran desarrollar su equipo en esta dirección, serían las siguientes:
¿Existe un proyecto para compartir?
¿Garantiza este proyecto la supervivencia económica del equipo?
¿Tiene sentido el proyecto para cada uno de los miembros?
¿Es capaz el sentido de este proyecto de trascender los intereses individuales?
¿Existe voluntad consciente de cada uno, incluido el responsable, de funcionar
compartiendo el liderazgo?
Finalmente y como conclusión, se estima que sólo se puede hacer nacer y crecer un equipo de alto rendimiento, si la naturaleza del proyecto va en un sentido ligado a los valores comunes y si la voluntad colectiva se encuentra orientada hacia este modo de funcionamiento.